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TORNE SEU FUNCIONÁRIO UM CÚMPLICE 

(*) José Antonio Mariano

A princípio parece o caos instalado. São animais andando pelas incubadoras, funcionários se levantando de sleeping-bags (colchões de acampamento) acomodados ao pé do computador, funcionários que não vão à empresa um dia por semana, que fazem seus horários, que “descomprimem” em ambientes selecionados. O dono dessa empresa é também dono de uma fábula de US$ 38 bilhões.

 

Claro que a Microsoft, a empresa descrita, tem seu parâmetros de aferição de desempenho. Metas são cumpridas. Como isso vai ocorrer é um problema do funcionário com a meta que seu gerente estabeleceu junto com ele. Não é à toa que se trata de uma das empresas mais lembradas do mundo, detentora de um recall que só McDonald’s, Coca-Cola e poucos outros conseguem igualar. No Brasil, a Microsoft possui, em seu banco de dados, perto de 26 mil currículos cadastrados. Tamanha procura por uma empresa é reflexo da imagem que ela projeta e que faz com que tanto os recém-formados como os veteranos desejem permanecer a seus quadros. A Microsoft é vista como uma empresa dinâmica, contemporânea, agilíssima, que valoriza cérebros – e por isso os preserva. A “solução Microsoft” ultrapassa muitas vezes os valores individuais de seus funcionários.

 

Tudo isso para dizer que sua empresa pode a “Microsoft do varejo” – se não em tônus e tamanho em dólar, ao menos em estratégias motivacionais. Claro que não há como copiar tais modelos, mas é possível adaptar. Veja o caso da Pague Menos, a maior rede de drogarias do Nordeste. Com uma série de ações motivacionais, a empresa conseguiu reter uma lembrança da marca de 71% (segundo pesquisa própria). Mesmo que esse percentual esteja anabolizado, saber que o grêmio recreativo dos funcionários conquistou três torneios interclubes de futebol em Fortaleza demonstra, no mínimo, o grau de interação e espírito de equipe da empresa. Se no futebol as coisas vão bem, é sinal de que no ponto-de-venda não são trocadas caneladas entre os funcionários. O técnico desse time azeitado chama-se Antônio de Pádua Bracioli. Psicólogo e economista de formação, Pádua parece arroz-de-festa: onde tem entusiasmo, é lá que ele está.

 

“Eu tenho de ter entusiasmo para entusiasmar”, explica. E isso é o que ele vem fazendo desde que deixou dez anos de Pão de Açúcar para trás. No varejo farmacêutico, ele admite, implantou muita coisa que aprendeu no canal alimentar e é adepto da “alta performance” de Shinyashiki, com quem disparou vários cases motivacionais de sucesso. Pádua acredita que a formação da pessoa (e do profissional) se dê em quatro etapas: mostrar, fazer, acompanhar e avaliar. “Mostro como se faz – é a teoria”, discorre. “Depois faço, como acredito que deve ser feito – é a prática”, complementa. Depois, ele incentiva a pessoa a fazer como o demonstrado e avalia o seu desempenho. Essas são as técnicas primárias que Pádua usa para formar seu pessoal, introduzir a filosofia da empresa em seus corações e mentes, gerando maior e melhor produtividade. Parece simples, mas não é.

 

Gerente facilitador

 

Que o diga o consultor Gustavo Boog, diretor da Boog & Associados, especializado em gestão “de pessoas”, como ele próprio gosta de se definir. Para Boog, o gerenciamento das empresas de hoje defronta-se com situações críticas como o não atingimento do potencial de lucro previsto (margens esquálidas, lembra?), clientes mal-atendidos (Oops! Esse é pro varejo!), muita resistência às mudanças (o negócio farmácia mudou), espírito de equipe que deixa a desejar (funcionários desmotivados, depondo contra o empreendimento), comunicações falhas e atrito entre áreas (o que a administração vê o ponto-de-venda não sente), estilos de gerenciamento centralizadores e burocráticos (o gerente não delega e atende do balcão ao caixa), elevado nível de estresse (que pouco colabora para o bom atendimento), baixa delegação e pessoal mal preparado (falta de treinamento e aprimoramento).

 

“Precisamos transformar o gerente de recursos humanos em gerente de pessoas”, teoriza Boog. Para ele, esse é um dos nós da organização. Diversas são as dificuldades encontradas pelo RH e diante delas esse setor, que deveria ser matriz geradora de profissionais de alto desempenho, acaba se perdendo na administração das próprias dificuldades. É muito comum encontrar nas organizações, executivos que não se sentem apoiados pelo RH, departamentos de RH que não agregam valor ao negócio, profissionais desse departamento com visão excessivamente cartorial e burocrática, mal formados no tocante ao conhecimento dos meandros da atividade, com problemas de remuneração. No mais das vezes, o departamento pode manter-se alheio aos processos da companhia, desenvolvendo com isso treinamentos não atrelados a resultados de negócio, gerando altos investimentos em reciclagens que não são traduzidas em valor – seja econômico, financeiro ou processual – ao empreendimento.

 

“Além disso, a maioria dos RHs são reativos, não pró-ativos”, sentencia Boog. Infelizmente, a grande parte dos RH do varejo farmacêutico imagina que a atividade de motivação se prende somente a cursos sobre vendas, exposição de produtos, gestão de compras. Isso é ótimo, mas insuficiente. Motiva na medida em que dá segurança ao funcionário no trâmite de suas operações, mas não se sustenta no médio prazo, porque não fala à sua ligação emocional com a empresa. A Pague Menos desenvolve essas e outras inúmeras ações. Treinar convenientemente seus funcionários é obrigação. Estimulá-los a ser partícipes do negócio é outra coisa. Assim, a empresa do Nordeste faz festa junina, celebra aniversário, faz café da manhã para cliente, incentiva os talentos naturais da pessoa (do profissional, o treinamento cuida). E dá exemplo. “Eu arregaço as mangas e faço”, assegura Pádua.

 

Pádua é o chamado “gerente facilitador”. Diferentemente do gerente tradicional, que só manda fazer, Pádua intervém decisivamente no processo. Já se fantasiou de DJ para animar festa da empresa, já participou de teatro. No caso dele, facilita muito sua formação de Psicologia, mas qualquer gerente pode fazer isso. “Há o receio, por parte de muitos, de perder o respeito perante os funcionários. Bobagem. Eles sentem quando você está exercendo uma atividade profissional, ainda que com uma atuação que denote informalidade”. Com isso, a Pague Menos atingiu um índice de 74,3% de satisfação do cliente (pesquisa própria). Dão sustentação a essa realidade as novas faces que Pádua deu ao departamento de recursos humanos da companhia, promovendo reuniões de integração, diminuição dos níveis hierárquicos e outras atividades. “Nosso turnover é baixíssimo, coisa de 2%”, afirma. Em tempo: a organização possui, 2,8 mil funcionários.

 

 

Fonte: (*) Revista Pharma Bussiness – Jul/2000

 

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