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SOBREVIVER E CRESCER COM COMPETÊNCIA

Gustavo Boog 

Os executivos que respondem pelo desempenho nas empresas alternam na época atual momentos de foco nos clientes e resultados com momentos de angústia, perplexidade e indecisão.

Esse contexto de turbulência externa conduz os líderes a um conflito crucial a administrar:

  • Necessidade de se trazer certezas internas à organização, sob o risco de deterioração do clima e da produtividade
  • Angustiante incerteza externa às empresas, sem sinais de que venha a diminuir de intensidade ou complexidade

Como atuar eficazmente neste contexto?

Entendemos que se deva encarar com realismo o momento atual. Centrar-se num saudosismo de épocas passadas ou afundar-se numa visão pessimista e negra do futuro seguramente não ajudam na “paralisia decisória” que encontramos em muitas organizações.

Os executivos de topo devem ocupar uma boa parte de seu tempo e energia com a dimensão externa e voltar-se para clientes e fornecedores importantes, relacionar-se com o Governo, participar ativamente de órgãos de classe e encontros de negócios. São formas de pelo menos estar informado das tendências existentes. Esta focalização “externa” tende a diminuir a incerteza externa e mantém a empresa sintonizada para as mudanças e tendências mais fortes, o que deve deflagrar ações estratégicas de adaptação ou convivência com novas situações.

Internamente, a essência da ação dos líderes deve ser a montagem de uma estrutura interna flexível, dinâmica, motivada e produtiva. As pessoas e estruturas necessitam alguns “alicerces” para poderem agir com razoável tranqüilidade, atenção e entusiasmo. Todos nós somos afetados com o verdadeiro “bombardeio” de notícias que geram “stress”. A criação deste ambiente de trabalho que traz razoável segurança e confiança às pessoas é uma tarefa inadiável e indelegável de todos líderes na empresa. Não se trata de criar “ilhas de fantasia” ou “enfoque de avestruz”, mas sim de fazer com que cada líder seja um amortecedor e não um amplificador das oscilações e variações externas.

Para fazer face a estes enormes desafios, oferecemos uma listagem básica de ações gerenciais a serem iniciadas, revistas ou reforçadas, que deverão ser avaliadas e priorizadas conforme as características e estágio de desenvolvimento de cada empresa:

  1. Clareza dos objetivos e metas a alcançar, da empresa, departamento e indivíduo. Estas metas devem ser estáveis no período e de preferência serem obtidas de uma negociação conjunta chefe-subordinado, ao invés de imposição sem discussão
  1. Modelo organizacional e estilos de gestão privilegiando relações participativas horizontais ao invés de hierárquicas verticais, flexibilidade no processo produtivo, consenso e participação
  1. Clareza de “quem faz o que na Empresa”
  1. Autonomia decisória quando há grupos maduros para assumir (se não houver grupos maduros para assumir, alguém está agindo errado – talvez você!)
  1. Abandono sistemático de produtos, mercados e sistemas de trabalho que se mostraram obsoletos e inadequados, promovendo a inovação e criatividade
  1. Estímulo a gerentes a exercerem estilos de atuação mais abertos e participativos, conduzindo as equipes a uma maior maturidade e compromisso com a visão de futuro
  1. Reforço do espírito de equipe e integração entre equipes
  1. Melhora dos canais de comunicação ascendentes, descendentes e laterais. Uso do feedback claro, direto e transparente
  1. Diretrizes, estrutura estratégias de gestão de pessoas (RH) que tornem a área mais atuante e mais descentralizada (todo gerente deve ser também gerente de pessoas)
  1. Participação dos profissionais em forças-tarefas em que os mesmos, além de resolverem problemas específicos, possam complementar os seus papéis em equipe
  1. Adequação do nível de investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal ao ritmo das transformações
  1. Eliminação das fontes de insatisfação potencial às pessoas, principalmente aquelas que representam alto benefício e baixo custo
  1. Uso mais efetivo dos potenciais ocultos das pessoas na organização
  1. Reuniões da empresa mais eficazes, principalmente no uso do tempo
  1. Visão mais de longo prazo ao invés de só casuísmo

Ao decidir por estas ações gerenciais, um bom critério para verificar suas prioridades é avaliar:

    • O que esta ação contribui para os resultados de negócio da empresa?
    • O que esta ação contribui para um clima motivador ao desempenho e bem estar das pessoas?
    • O que esta ação contribui para estimular a flexibilidade e a inovação?

Quando a ação gerencial atende a este teste triplo, temos uma indicação positiva para a sobrevivência e crescimento .


 

Teste: Quais as chances de sobreviver e crescer?

Baseado nas descrições acima e tomando como referência sua empresa (ou divisão de negócios), dê uma nota de zero a dez aos itens abaixo:

 

Item Indicador Nota
1 Clareza dos objetivos e metas
2 Modelo organizacional e estilos de gestão
3 Clareza de “quem faz o que na Empresa”
4 Autonomia decisória
5 Abandono de produtos, mercados e sistemas obsoletos e inadequados
6 Estilos de atuação abertos e participativos
7 Reforço do sentido de equipe e integração entre equipes
8 Canais de comunicação/ feedback
9 Diretrizes, estrutura estratégias de gestão de pessoas (RH)
10 Participação dos profissionais em forças-tarefas
11 Investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal
12 Eliminação das fontes de insatisfação potencial às pessoas
13 Uso mais efetivo dos potenciais ocultos das pessoas na organização
14 Reuniões da empresa mais eficazes, principalmente no uso do tempo
15 Visão mais de longo prazo ao invés de só casuísmo
                                                     Total

 

Quanto mais próximo de 150 o total estiver, as chances de sobrevivência e crescimento  serão maiores. Quão mais próximos de zero estiverem, maior a necessidade de voltar-se a estas ações gerencias em sua empresa.

 

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