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MUDANÇAS VIRAIS

Dr. Gilbert Brenson-Lazán (*)

Todos já vimos ou ouvimos os seguintes axiomas sobre as mudanças organizacionais:

 

1.    As grandes mudanças organizacionais requerem grandes ações e intervenções

2.    Uma mudança organizacional requer uma mudança “em cascata” desde a cúpula gerencial

3.    As pessoas resistem às mudanças por natureza

4.    Todos devem estar envolvidos com o processo de mudança

5.    Os líderes devem controlar as pessoas resistentes para que não influenciem as demais

6.    As mudanças e resultados de curto prazo são táticas, mas não representam uma mudança real

 

Segundo um novo modelo que está trazendo resultados assombrosos nas  indústrias farmacêuticas e médicas européias, todas as seis afirmações anteriores são mitos. Afirma, com outros autores, que:

1.    As grandes mudanças dependem de pequenas mudanças de conduta, visíveis e freqüentes.

2.    Uma mudança organizacional só requer o patrocínio e o exemplo da alta gerência.

3.    As pessoas não resistem às mudanças… resistem a serem mudadas.

4.    Todos devem ter a oportunidade de estarem envolvidos no processo de mudança.

5.    O líder deve facilitar para que as pessoas resistentes compreendam e sejam escutadas.

6.    As mudanças e resultados de curto prazo são microcosmos de uma mudança real.

Dr. Leandro Herrero, psiquiatra espanhol de origem catalã, radicado em Londres e dedicado à consultoria organizacional, assegura que o fracasso da maioria de programas de mudança se deve à crença equivocada de que uma mudança de processos organizacionais vai gerar uma mudança posterior nas pessoas envolvidas. Pelo contrário – diz – é necessário facilitar antes a modificação de certos comportamentos e relações interpessoais nas equipes-chave, para que seja sustentável a mudança de processos.

Herrero fala da “mudança viral”: a criação de uma “epidemia” interna de produtividade e satisfação, que logo se converte em uma nova atitude e uma nova cultura. Apoiado pelos melhores modelos da física quântica e da psiconeuroimunología, postula que o processo é “viral” porque pode iniciar-se a qualquer momento e em qualquer subsistema da organização. Tão logo se vejam mudanças comportamentais e relacionais em um subsistema, modelados por um grupo interno de campeões, os novos comportamentos tendem a “contagiar” os  subsistemas circundantes e logo se estender em todas às direções, até converter-se em cultura: uma massa crítica sustentável e comprometida com as novas idéias e novas maneiras de fazer as coisas.

Herrero fala do “sistema de tubulação organizacional”, um modelo tradicional no qual as mudanças são decretadas pela alta gerência e “baixados” a todos os demais níveis da empresa. Isto não somente requer demasiado investimento de tempo, energia e dinheiro, como poucas vezes funciona. Ademais, tende a gerar nas pessoas ainda mais cinismo e prevenção com uma próxima estratégia de mudança. Pessoalmente, creio que o modelo de Mudança Viral, ao lado dos modelos caórdicos e a Teoría U de Scharmer, merecem muito mais estudos, reflexão e aplicação a nossas realidades latinoamericanas.

REFLEXÕES:

•    Onde existe uma “tubulação organizacional” em nossa empresa?
•    Como podemos gerar, ensaiar e avaliar outras opções mais efetivas?

 

(*) Dr. Gilbert Brenson-Lazán
Presidente Executivo – Amauta International, LLC, Colômbia
E-Mail: 
gbl@amauta-international.com

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