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GESTÃO DE  PESSOAS COM FOCO EM COMPETÊNCIAS: a hora e a vez de RH mostrar  e agregar valor

 Enio Resende (*)

Começo afirmando, com toda ênfase, que gestão de competências é  um modelo  de gestão empresarial e organizacional que poderia ser chamado “de última geração”, com capacidade de superar – em termos de contribuição para o desenvolvimento e sucesso das organizações – todos os que o antecederam, inclusive o de  gestão da qualidade. Bem concebida e conduzida, poderá ser o principal diferencial competitivo de qualquer empresa. Já existem exemplos suficientes de empresas que foram mal sucedidas no passado, mesmo tendo capital, mercado e tecnologia. Porque falhou a competência de gestão, embora não se explicasse desta forma, porque não tinha ocorrido o advento dos conceitos e ferramentas de gestão de competências.

Afirmo também que  a área de RH nunca teve tanta oportunidade de mostrar serviço agregando muitos valores como tem agora, se for competente na gestão de pessoas com base em competências.  Especialmente se integrar atividades, planos e ferramentas focados em competências: seleção, desenvolvimento, carreira, remuneração e sistemas de avaliação e feedback.

A competência das empresas é a soma das competências de suas pessoas. As empresas se tornarão mais competentes – e, portanto, mais competitivas, mais bem sucedidas –  através do aumento das competências de seus colaboradores de todos os níveis e cargos. Acrescente-se a isto a constatação de que as pessoas somente aumentarão suas competências nas organizações, de forma sistemática e crescente, se estas dispuserem de dinâmicos e eficazes planos, programas  e ferramentas de gestão de pessoas por competências sistemas. O desenvolvimento de competências não acontece sozinho, sem forças impulsionadoras.

A área de RH é a principal criadora e introdutora desses planos e ferramentas, bem como a principal  agente de desenvolvimento das competências das pessoas nas organizações.

É relativamente fácil, como se vê, demonstrar o potencial de contribuição de RH para o desenvolvimento e sucesso das organizações. Mas não é assim tão fácil introduzir uma gestão integrada de RH com foco em competências.  Para isto, a área ou equipe de RH deverá superar dois desafios.

O primeiro é mudar sua cultura interna, sua tradição de ter seus sub-sistemas (R e S, T e D, Cargos e Salários, etc.) atuando de forma estanque e especialista, com pouca integração e sentido de equipe. As empresas instaladas mais recentemente com equipes enxutas e multifuncionais de RH terão mais facilidade de conseguir isso do que as de grande porte e com estruturas convencionais.

O segundo desafio é superar as pressões por soluções imediatistas, excessivamente simplificadas, muitas vezes sem uma criteriosa análise da relação custo/benefício, e ainda inspiradas por ingênuas ou incorretas idéias de racionalização de processos e instrumentos.

Um modelo integrado de gestão de RH, ou gestão de pessoas, focado em competências requer desenhos consistentes e customizados. Precisa dispor de duas ferramentas fundamentais: o perfil de cargo com ênfase em competências e habilidades, mas contendo também informações de qualificação e comportamento  – muito diferente das tradicionais descrições de cargos, pobres de informações e pouco úteis – e instrumentos de avaliação de potencial e desempenho. Têm funcionado melhor as gestões integradas de RH centradas em plano de remuneração e carreira com base em competências e habilidades porque, além de ser (a remuneração) uma das funções mais fundamentais de gestão de pessoas, já possui um vínculo natural com planos de carreira (vertical e horizontal), e requer o uso das duas ferramentas mencionadas, as quais são excelentes fornecedoras de subsídios para Recrutamento e Seleção, T e D e outros.

Através de competente gestão de pessoas com planos e sistemas focados em competências, a área de RH dará um salto importante em sua busca de maior realização e valorização nas organizações.

(*) Enio Resende é Diretor da Enio Resende & Associados e Vice-Presidente Técnico Científico da ABRH.

 

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