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EU QUERO MAIS AUTONOMIA!
SOCORRO, NÃO SEI DELEGAR!

 

Gustavo G. Boog

Na frase acima está resumido o “nó” que trava o desenvolvimento de muitas empresas. Para crescer, inovar, ingressar em novos mercados, produtos e serviços é preciso desenvolver uma massa pensante e atuante muito maior que a dos donos e diretores da organização. Este é um projeto coletivo, um projeto de uma equipe competente e motivada: transformar as posturas centralizadoras em um sistema aberto e participativo, a chave do sucesso. E isto passa por delegação eficaz, um relacionamento que envolve cada par líder-liderado.

Delegação nas empresas
Quando vemos o que de fato acontece com a delegação nas empresas é comum encontrarmos:

•    Gente com muita responsabilidade, mas com pouco poder decisório. Quase tudo precisa ser autorizado pelos seus chefes
•    Responsabilidades difusas e mal definidas
•    Ausência de indicadores objetivos de desempenho
•    A prestação de contas (accountability) inexistente ou ocorrendo ocasionalmente quando algum grande erro ou prejuízo ocorreu
•    Gente não querendo assumir mais responsabilidades nem as conseqüências de seus atos. Isto é com a Direção!

Aprendi com Dorival Donadão, Consultor e amigo meu, o termo “delargar”, que sintetiza bem os itens acima.

Delegação é uma procuração, na qual existem definidos os “poderes” (autonomia decisória) e as responsabilidades. O procurador precisa prestar contas de suas ações, pois quem outorga a procuração continua responsável por todos os atos do procurador.

Centralizar ou descentralizar?
A centralização de decisões pode ser exercida e é adequada quando existe uma crise para a qual o pessoal liderado não tem as competências ou não tem a motivação requerida para lidar com esta situação. Empresas que estão em crises constantes sugerem problemas de gerenciamento. O gerenciamento eficaz se liga a sistemas participativos com maior delegação.

Existe um grande circulo vicioso, no qual o topo não investe nas melhorias das competências do seu pessoal, num clima de desconfiança e de atribuições confusas. E com gente despreparada, não há delegação que funcione!

Toda pessoa tem dentro de si um forte impulso de fazer o melhor, de trabalhar orientado pela visão de futuro da empresa, de ter um desempenho positivo, de colocar em prática os seus potenciais. Para que isto se manifeste plenamente, os líderes devem abrir este espaço e dar poder decisório, num processo administrado e gradativo. Muitos poderão argumentar que há muita gente desmotivada, amarga e acomodada: quando o impulso positivo está deteriorado, muitas vezes a causa está no modelo de gestão da empresa.

Barreiras emocionais
O que prejudica a delegação eficaz é o pressuposto que o chefe sabe fazer melhor e mais rápido que os outros e que ele precisa garantir o controle, pois não confia que as pessoas vão realizar o que foi combinado. Outro desvio é o chefe que “delarga”, ou seja, abusa do “cuida disto prá mim”, ou “passa o abacaxi”, geralmente com conseqüências negativas.

Sempre que o chefe atribui uma tarefa e depois vê que ela não está sendo realizada conforme suas expectativas, e diz “deixa que eu faço!”, causa dois efeitos perversos: sobrecarga de trabalho para si e desmotivação e redução da auto-estima do subordinado.

Como delegar bem?
Como sair deste círculo vicioso? Cada empresa e cada relação líder-liderado é única e não há soluções universais. Mas algumas ações podem ser recomendadas e ajustadas a cada caso:

•    Conscientizar-se que delegar é melhor que centralizar, que geralmente implica na estagnação da motivação na empresa. Delegar é ganhar poder, pois nos conduz para fora do atoleiro infindável das ações de rotina e a pessoa passa a se dedicar a ações gerenciais mais amplas•    Definir claramente responsabilidades e indicadores de desempenho. As responsabilidades devem ser compatíveis com os recursos alocados.

•    Definir para cada responsabilidade a autonomia decisória. Estabelecer padrões e limites de forma que quem recebe a delegação saiba o que pode decidir sozinho, o que deve ser informado, o que deve ser consultado, o que é decisão conjunta e o que não é de sua alçada. É sempre bom lembrar que as responsabilidades aumentam à medida que aumenta o poder decisório.

•    Investir maciçamente no desenvolvimento das competências das equipes subordinadas. É preciso de tempo e muito exercício na delegação para se atingir padrões de excelência

•    Resistir a tomar decisões que foram delegadas ao nível subordinado. Esta é a famosa “delegação para cima”

•    Aumentar a tolerância a erros. As pessoas só aprendem a decidir com autonomia decisória. E decidir implica em assumir riscos e a eventualmente tomar decisões erradas. A postura deve ser de aprendizagem: o que podemos aprender com este erro? O que podemos fazer para que isto não se repita? Ter tolerância com quem errou positivamente por tentar, mas ser inflexível e livrar-se de gente mal intencionada.

•    Estabelecer um processo sistemático de prestação de contas. Resistir a querer delegar tudo de uma só vez. A cada passo rever as delegações, baseado na prestação de contas, um dia de cada vez. Praticar fortemente o feedback, ser claro, falar de comportamentos observáveis, falar de seus sentimentos e se possível de ações preventivas e corretivas

•    Lembrar-se que delegação é como jardinagem: exige atenção constante

Implantar um modelo de gerenciamento de pessoas e equipes que privilegie a delegação eficaz cria um novo tempo para todos, onde cada um vai poder dizer: que bom, eu tenho autonomia, que bom, aprendi a delegar.

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